您当前的位置:首页 > 产品中心

怎样提高产品质量?

时间:2019-04-17  来源:本站  作者:

  中国农业出版社(副牌:农村读物出版社)成立于1958年,是中国农业领域唯一的一家中央级大型综合性出版社。为社会奉献的图书品种累计达2万多种,总印数4亿多册。

  要提高产品的质量,应该从整个生产流程出发,从相关的环节着手,把握好每一个环节,不能够存留任何一个空挡。

  每一个产品的生产都有其一定的产品要求,要想达到其质量要求,必须按照其技术要求进行生产、包装、销售。

  以种植业为例,如果该创业者计划生产无公害农产品,那他就要按照无公害农产品的要求,从产地要求、品种选择、栽培技术、土壤肥料、病虫防治各个方面,都按照无公害生产的技术要求落实。主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制,从而确保产品的整体质量。

  由于产品要进入市场才能够获得回报,生产者还要在产品的整理、包装、运输上采取措施,使之达到相应的质量要求。

  我们在执行一些事故调查的时候,发现一个普遍存在的问题:基层员工对岗位安全责任、奖惩制度、事故报告、岗位安全风险等安全信息,事实上非常不了解,当我们询问时,他们往往回答“我不知道”,或只能含糊地说出很少的内容。更为严重的问题是,我们管理人员一直认为员工们,这些都应该知道。

  对以往出现过的问题进行统计、分类,虽然我们平时工作没少做,也对质量出现的案例进行了分析,但并没有针对性的对案例进行讲析,针对性的做培训和更新培训内容,就会出现同样的错误一错再错。

  实际上有些标准的东西,干活的人也比较模糊,应该让一部分人先“富”起来,这些固定人群能起到跟帮带的作用,就像普及义务教育一样,利用培训把我们“贪污”的东西拿出来分享给大家。

  首先着眼于班组及分包领导的现场管理培训,让他们知道管理的目的、意义、方法、要领等,就是要避免强化现场管理中走弯路,我认为下一步培训的对象应该是这些一线的精英,经验丰富、组织生产的老板、班组长们。如果让他们坐在课堂上听一两天的课,也确实在给他们出难题。所以班组长的培训应该采用分散式、现场式、长期的形式进行,使质量、安全、生产责任制能线、 学会工作,寻找重点下功夫:

  学习认知风险,对风险进行辨识,按照工作计划掌控节点,在大家都很急躁的情况下,拉一下进度,慢一点没有返工也是化解减少成本风险的方法,推广普及好的技术和东西。我们也在入厂教育方面,增加了一些质量内容,但是时间有限讲的太少。

  其实看板管理思路非常好,把标准放到车间去,让一些有心人去学习参考,但真正去看的不多吧?那么我们就要在日常工作中,加强个人修养,注重过程管理,发现问题及时纠正,要发挥现场培训讲解,发生争执时拉到看板处做讲解,不要怕,不是所有人都不通情理的。

  建立好的停止点,要保持常态化,就要执行的彻底一些,人都是有惰性的,部门管理者要有计划的施加压力,进行监督管理。

  其实我个人认为,并不是每个人的素质都差,虽然一些人的个人习惯不好,但是我们没有告诉人家怎么做,什么是标准,不知道的东西让别人怎么去改变呢?

  举例:我在外协厂期间,从原来全厂的120吨/月,到20天达到200吨/月,产量上来了但人员减少了,我的思路是首先做好现场培训,并统一标准,然后按部就班的踏实做好每一步,没有返工就产生了效益,有了效益别人也对我认可了,后来熟悉了,老板也和我说了,曾经给领导告过我的状,说我太严了要求换人。我问后来呢?他说幸亏没换,要不后悔都来不及了。

  我们要针对一些问题,利用一些活动或是形式,例如:......................。

  我们内部也要统一标准,例如:**休假了,我可以顶上去,那其他人为什么不能顶上去呢?是因为别人的能力不够吗?我认为也不是,是我们在日常总结和沟通上不够,没有总结方法和相互学习,标准没有共享,其他人感觉不关自己的事,所以不知道的东西才缺少经验,太正常了。

  我们的一次交检合格率真的就执行的很好吗?统计的真实性到底有没有疑问呢?没有痛痒的交检,这些老板们就不会去重视质量的把关,层层落实就很难落到实处,我们目前工作缺乏的就是重拳,缺的是管理方法和措施,为生产着想的太多,往下推行阻力大,人都有退缩的惰性,怕得罪人,有了阻力我们就懈怠了、妥协了,就是我们设想的很好,但能不能做到的问题,有些好想法没有真刀真枪的去做,没有落到实处。平时确实听到的抱怨太多了,为自己开脱的理由太多了,这样的例子我随口就可以举很多。

  例如:我以前在质量部管理..........的时候,连续两个月的扣款,使他们意识到这不是“意思一下”的时候,及时调整内部结构专人交检,质量马上就上来了。

  记住有人帮你把安全质量关,你工作就轻松了,对一些屡次习惯性违章者,实行强制干预,虽然使一些被管理者有心理抵抗,但经过长期的培训、意识转变,就会慢慢配合了。

  例如:有些人评价这个人挺专断的,谁的话也听不进去,老是按自己的想法行事。因此,最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。

  一种学习方式是听别人讲“什么是沟通”,“如何沟通”等,不能听完就完了,根据各自的悟性,改善自己的沟通。另外自己还可以琢磨“我沟通的障碍在哪里?”“我如何才能克服自己在沟通中的这些障碍?”然后应用几种有效的沟通方法去行动,直到找到较好的沟通方式,改掉旧的不良沟通方式,所以,问题的关键在于“改”这个过程。如果仅停留在原来的意识上,忽视最重要的“改”,学习再多也没有用。

  例如:**找我,说看到别人违章,说了不听,两人大吵一顿,不管用,自己还非常生气,我去也没吵、也没闹,经过沟通别人也欣然的接受了,也承认了错误,罚款单虽不是甘心情愿,但也签了字。

  团队学习的效率是最高的。团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果;另一方面,在公司中很多的管理问题是与他人相关联的。不光是本部门成员之间的个体学习,和经常打交道的部门一起学习,定期讨论,轮流发言,换位演练等等。听取大家的意见,集中集体的智慧等等。

  展开全部怎样提高产品质量质量是企业生存和发展的根本,要提高产品质量,必须全员参与,每位员工都有义务和责任做好产品质量,并牢固树立质量意识,严格控制和执行好产品的操作流程。要求领导和每位员工全身心地投入到产品质量管理当中,把质量目标灌输到每个员工的心中。主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制,从而确保产品的整体质量。

  进料检验(IQC):对所有进厂的原材料及零配件做到全检、抽检、分批检验。把不符合公司要求的不良品区分开,同时作出明显的标示。根据实际情节轻重给供应商开异常通知单,要求作出应急措施和永久性的改善措施。监督和追踪具体落实情况,严格作到不接受不合格品、不漏检不合格品、不传送不合格品。

  生产过程质量控制:号召全体员工、车间主任一起参与到质量管理活动当中。每一道工序责任落实到人,严格要求操作员工做好一个产品首先进行自检,再由车间主任检验,然后由质检专员或巡检进行抽检,杜绝不合格品出现,不让一个不合格品流入下一道工序。每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分,防止相互混淆。车间的产品必须摆放整齐,保持干净、干燥。每个车间必须规范作业,严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。

  这个过程要从“人、设备、物料、方法”等方面去进行管理和实施,要求员工的技术、技能达到相关要求。相关部门应不定时对员工进行指导、培训,传授新的技巧及操作方法,规范产品的生产工艺。计量部必须随时保证机器、仪表的完好和正常使用。生产用物料的性能必须达到产品设计的要求。

  以日立公司为例:日立公司质量管理的核心是全员参与质量管理,其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。

  “3N”是指质量管理的原则为“不接受(No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量,确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率,达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心,以便使生产的各个环节始终处于受控状态,使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则,日立希望在每一个岗位上,每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念,形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。

  “4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识和质量意识;设备——保持最高的开工率和使用率;材料——达到合理的投入产出;方法——应用最佳的手段与途径。其中,突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的,唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平,制造一流产品,就必须着力在“人”字上下工夫,变“三个一样”为“四个一样”,使“4M”都能与国际先进水平接轨。为此,上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。

  “5S”是指进行文明生产的5个管理手段,即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。整理就是把要与不要的东西彻底分开,要的摆在指定位置挂牌明示,不要的则坚决处理掉;整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品,现场管理干部将追究当事人的责任;清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净;清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动,在每天下班前3分钟(或5分钟)实行全员参加的清洁作业,使整个环境随时都维持良好状态;素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境,规范员工行为,塑造良好的企业形象。

  出货检验(OQC):出货检验是对生产的产品的总结。通过整个产品的各项性能指标的复检,是否达到客户的需求和期望的满意度。必须严格按照公司规定的标准和客户的要求进行检验。做到不漏检、不移交不良品、不接受不合格品。出厂合格率达到100%。

  售后服务:把产品交到客户手中,我们的工作还没有完成。还要求售后服务人员必须给客户讲解并指导产品如何使用,在使用的过程中应该注意哪些问题。

  “你的需求,我们知道;你的追求,我们创造”,我们要有这样的信念。为了满足客户对质量的苛求,应作到 “为伊消得人憔悴,衣带渐宽终不悔”。公司上下应全员参与,相互监督,共同为提高产品质量付出努力,只要我们向着同一个目标,心往一处想、劲往一处使,就一定能把产品质量提高,我们的目标就一定能够实现

  展开全部质量是企业的生命之所在,员工是企业的主人,质量的提高需要大家共同努力、共同参与。我们希望广大员工多观察、勤思考,主动学习操作技能,提高自身素质,以主人翁的精神切实参与到公司的生产管理中来,并积极为企业的生产和管理进言献策。在此我们印发XXX同志对工作的一些感悟,希望大家以他为榜样,努力钻研业务知识,为建设银华学习型组织而贡献自己的一份力量。

  首先,要加强管理,众所周知,好的开端是成功的一半,加强管理是一项必不可少的内容。从构思到设计,从设计到打样,从打样到制版等,每一步既要满足客户要求,又要考虑到企业的生产能力,设计时的色彩管理,制版时的工艺技术管理都应具有一定的工艺规范,印前的控制不严,将给工序带来诸多不便,影响产品质量,造成不必要的浪费,使企业蒙受经济损失。

  强化过程管理。过程管理主要*过程控制来完成,其中包括对产品的质量管理与操作人员的主观能动性管理。过程管理相比其他环节复杂而多变,需要操作人员具备自检自查的责任感与能力,又需要他们能够严格执行制定好的工艺标准。目前,譬如我们厂的操作人员不能主动寻找问题,而只是被动听从别人提出的整改要求,结果使产品质量得不到根本的保证,出现治标不治本的情况,要制定出一套完整的工艺管理细则,就显得很重要了。例如,正式生产时必须有委托厂家提供样张和生产主管签字的许可印刷样,这样才能从根本上保证产品与委托厂家的要求一致。经常性的学习培训,争取让每一个操作人员都能掌握产品的操作原则和注意事项,保证产品符合委托厂家的要求。

来顶一下
近回首页
返回首页